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九选首都刘一舟谈B2B供应链

突破B2B供应链平台必须采用自我管理模式的“三重聚焦”战略和“金箍棒理论”,如何选择类别和经营领域不仅决定了其早期支出效率,也决定了其生存。

如果有足够的动力直接干涸宽度(类别)和深度(单个项目的大小),当然,原来的“黑色短挫折”可以一笔勾销,但问题是哪个资本有这种大小和胆量?一些平台的成长不仅是资本的产物,也是时间的产物(这可能与消费者互联网大不相同)。

有鉴于此,我认为自营B2B供应链平台应在早期阶段坚持“三重聚焦”战略,即聚焦类别、品牌和城市。

因为宽度不能先达到,所以最好先达到深度,专注于某些类别,为上游品牌(供应商)服务。

这样做的目的是在同一个GMV下,聚焦类别和聚焦品牌可以让平台在上游供应商中获得更大的话语权和议价能力,从而获得某种“超级供应商批”待遇。

在“九选首都刘一舟:我们是否低估了工业级SaaS的战略价值?”“在文章中,我曾经提出专有B2B平台在早期选择类别时应该遵循“金箍棒理论”,即先窄类别,就像孙武空拔一根头发,吹成金箍棒,先拉伸(到达天堂,到达地球),然后再变粗。

“到达天堂”是指在专注于类别和品牌的原则下,B2B供应链平台可以有资格超越原来的一批供应商,直接从原来的工厂拿货,从而获得更低的采购价格。“到达地球”意味着平台服务提供商可以以更低的价格直接服务终端或子终端。

以这种方式,整个河道至少在某些类别中被平坦化,平坦化河道的前提是平台创建一个“低于原河道河床”的河道。

随着平台有效销售的增长,“越多的水加到越多的表面,越多的水加到越多的表面”,平台可以逐步扩大其类别,从而一个接一个地创造“金条”,创造一片森林。

聚焦城市或地区的目的是在平台形成足够的吸引力之前聚焦区域市场,甚至在早期阶段形成“黑洞效应”,从而实现订单密度,大大降低交付成本和客户扩展成本,提高平台的早期消费效率。

综上所述,聚焦上游类别和品牌是为了提高上游供应链的整合能力,聚焦下游城市或地区是为了提高下游服务系统的运行效率。

从成本效益的角度来看,如果宽度和深度都不能考虑,那么深度应该是首选。

然而,这样一来,这个平台看起来就像是一个伪装成互联网和资本的大交易者。它看起来并不性感,但它只能这样做(除了那些能做半自我管理并兼顾广度和深度的人)。只要性感,就不健康,只要优雅,就不可持续。

值得注意的是,不同的行业在类别选择和区域选择上可能有不同的宽度,这需要根据实际情况进行改变,不能由船只决定。

一般原则是B2B供应链平台至少要有七个实际点和三个虚拟点,否则,如果它太迎合资本市场对短期GMV的预期,它将会更短命。从这个意义上说,我认为B2B供应链改革本质上是一种升级,而不是颠覆。这是一个遵循传统商业常识和逻辑,利用资本和互联网的力量来提高供应链效率的过程。这个过程本身需要时间和注意力,匆忙造成浪费。

突破2:正确的支出姿态——建立核心竞争力对于资本驱动的B2B供应链平台来说,是否在短期内赚钱确实不是首要考虑的目标,但这并不意味着你可以不加选择地烧钱而死于毒瘾。

正确的花钱方式不是赚钱,而是必须确保早期阶段的“高能资金”实际用于核心能力建设。

那么,B2B供应链平台的核心能力是什么?我认为它至少包括三个方面:整合上游供应链的能力,向下游提供物流和服务的能力,以及平台的智能管理能力。

上述“三重聚焦”战略着眼于以有限的投资实现供应链集成能力、物流配送和服务保障能力的最大化。基本逻辑是确保上游和下游都有更高的“订单密度”。

此外,在工业互联网时代,如何利用互联网平台和内外SaaS系统,最大限度地发挥平台的精细运作能力,突破“规模-质量-成本”的铁三角约束,也是B2B供应链平台必须构建的核心能力。

当平台用这笔钱以正确的姿态建立其核心能力时,你不需要太担心是否有人在你头顶飞过。如果有人能软土地,他们就会赚钱。如果某人只是一架纸飞机,那么你就不需要关心你是否只是一辆坦克。你只需要确保坦克能尽可能全速朝正确的方向前进。

值得指出的是,在中国资本市场环境下,适当的退出可能比看穿这些“真相”和过于务实更容易赢得资本的支持。毕竟,战争需要钱。

实用主义和禁欲的区别在于创始人在判断情况时的平衡。

突破3:拒绝无质量的数量扩张。近年来,我看到了太多因上瘾而死亡的项目。因此,我一直倡导“没有质量的数量扩张是没有意义的”的经营理念(见《九旋首都刘一舟谈泛买方经济:没有质量的数量扩张是没有意义的》)。

然而,有时候,在中国的创业环境中,每个人都高度赞扬财富创造的传奇,所以即使你想做点轻松的事情,你也不可避免地会陷入非理性的扩张氛围中。

当B2B供应链平台普遍达到c轮时,许多企业家和投资者都在想大型交易者的自我管理模式是否可行。对于这个问题,很难用一般的逻辑来分析和得出一个普遍的结论。

然而,我相信通过以上分析,大家基本上都明白,道路越艰难,策略就越正确。

在《九选首都刘一舟谈大资产扩张:为什么大规模不赚钱》”他指出,增长不是购买资产来实现简单的数据叠加,而是寻找杠杆来杠杆化有效增长。

如果你想投资速度慢的公司,有时你不会像你想的那样快。

有时许多人明白真相,但不小心失去了结果。

因为没有人能在资本的约束下优雅地做好工作。

因此,这是一场需要大量子弹的比赛。一些人从马上摔了下来,一些人拿着鞭子跑去赢得王冠。

考验创业者的就是,在跑步中瞄准的能力!竞争有时候会造成“囚徒困境”的双输局面,使得所有的选手都被迫在“贴地飞行”中艰难前行,所以最终能否活下来的原因,除了优秀的融资能力之外,更重要的是打造增长杠杆的能力!那么,什么是撬动有效增长的杠杆?规模效应、技术壁垒、品牌、运营能力、管理体系、摒住盲目扩张的买手思维及能力、甚至低价拿到资源的能力等,都有可能构成有效增长的杠杆,从而使得,项目在扩张的过程中能够突破“规模-质量-成本”的铁三角约束,实现有质量的数量扩张。测试企业家的是他们的跑步目标能力!比赛有时会导致输掉两场比赛的“囚徒困境”,迫使所有球员在“飞近地面”中艰难前行。因此,他们最终能够生存下来的原因不仅在于他们卓越的融资能力,还在于他们创造增长杠杆的能力。那么,利用有效增长的杠杆是什么?规模效应、技术壁垒、品牌、运营能力、管理体系、停止盲目扩张买方思维和能力的能力,甚至以低价获取资源的能力等。,都可能构成有效的增长杠杆,从而使项目突破“规模-质量-成本”的铁三角约束,实现扩张过程中的质量数量扩张。

对于所有拥有大量资产扩张的企业来说,当资产扩张时,拥有吸收大量资产的能力至关重要!对于商业零售来说,随着业务面积、销售规模和SKU数量的扩大,其人力效率和市场效率将不可避免地下降,从而面临巨大的利润压力。

为了留住客户并长期保持高的再购买率,运营商(供应商)必须按照买方的想法不断提供高质量、低价格的产品,从而对竞争对手形成“黑洞效应”,真正形成“河床上的下水道”。

然而,为了达到这一点,供应商必须遵守“纪律”。最终的想法是从最后开始,克服短期内亏损的恐惧,克服长期内肆无忌惮的贪婪,诚实自律,遵守公平原则(合理利润)和永恒原则。这是扩大资产密集型业务的方式。美国零售巨头好市多和德国零售巨头阿尔迪斯(现更名为“奥罗兹”)都是这一概念的成功实践者和受益者(见“九选资本刘一舟:公平和长期是拓展资产密集型业务的途径”)。

选择策略:在品类选择中,许多企业家经常使用客户单价、购买频率等参数来评估价格产品比、价格重量比、价格构成比、价格时间比和ARPU价值。

然而,我认为无论是单价还是频率都不能完全反映这个类别的价值。

从宏观上看,类别的选择取决于供应链上游和下游的分散程度、原始行业的竞争强度、原始行业的痛苦程度、原始行业的利润率空、批量程度、创始人的资源优势和其他因素。

从微观层面来看,以下因素可作为类别选择的参考:价格产品比、价格重量比、价格构成比、价格时间比和ARPU价值。

价格-产品比率指的是价格对体积的比率,价格-重量比率指的是价格对重量的比率,价格-构成比率指的是价格对运输构成要求的比率,价格-时间比率指的是单位时间的价格价值,ARPU价值指的是用户每年贡献的收入价值。

显然,在宏观条件允许的情况下,平台在启动初期应优先考虑价格-产品比、价格-重量比、价格-态度比、价格-时间比和ARPU值较高的类别,选择这些类别意味着物流配送成本率较低或投入产出比较高。

这里引入这些概念只是为了在项目实践中提供原则性的指导。具体情况应该详细分析。毕竟,很多事情都不由你来选择。

寻找区域的博弈:“深井”、“浅海”和“水库”。在《九选首都刘一舟:互联网+的本质是一个新的通道》一文中(我强烈推荐阅读这篇文章),我曾经提出任何商业模式的本质都是寻找领域的游戏。大多数企业可以形象地分为三种类型:“深井”、“水库”和“浅海”。

与B2B供应链领域相对应,自我管理相当于一口“深井”,窄而深;半自我管理就像一个中间有宽度和深度的“水库”。匹配就像一个“浅海”,宽而无深。

要成为一个有价值的商业组织,这取决于你从哪种模式开始,以及最终的领域有多大。显然,通过前面的分析,对于B2B供应链来说,“浅海”模式显然很难实现强大的价值控制,因此很难获得有效的利润模式。

“深井”或“油藏”的最终面积取决于行业本身的规模以及形成行业价值闭环所需的平台的运行模式。

总的原则是以最小的难度、顾客可接受的程度和最高的消费效率收获最大的面积。

如果你不懂业务流程,你就不懂物流。如果业务流是目的,那么物流就是手段,也就是说,物流服务于业务流(交易)。

对于在B2B供应链领域提供物流服务的企业家来说,如果不深入了解贸易交易的性质和演变,很难判断未来的物流形式和模式。物流模式的演变取决于业务流程模式的演变。

从整体社会结构来看,服务于交易的物流传递过程将经历一个类似于“哑铃形”货物收集、干线运输和终端扩散的过程。

在《九选首都刘一舟:互联网加物流产业发展演变的底层逻辑》一文中,我把这条规则概括为“主干优先、分段运输、分层聚集、降维扩散”。

B2B供应链的整合理论上可以降低配送水平,实现业务流程的集中,并将原末端的毛细管合并成大管道。这一过程将不可避免地推动物流的集约化。

作为这种强化的结果,干线管道可以进一步下沉,从而直接延伸到终端或子终端,从而减少物流段和转运的数量,从而提高行业的物流效率。

从这个意义上说,要改变物流效率,我们必须从改变业务流程开始。

早期沉降也可能是一个坑,无论是业务流还是物流,每个人都希望通过扁平化减少中间环节,从而提高行业供应链的效率。

但事实上,无论是业务流还是物流,过早下沉也可能是一个陷阱。

让我们先谈谈业务流程。对于一个自给自足的B2B供应链平台来说,想直接杀死“一批”、“两批”和“三批”,从而直接连接制造商和直接客户,当然是理论上最激进的变革。然而,在许多情况下,这种“一杆到底”的方法可能是不正确的,也可能不是最有效的花钱方式。

我们经常谈论“去中介化”。事实上,其实质不是消除中间商,而是用更高规模和形式的中间商取代原来的中间经销商。

在这个过程中,平台需要考虑必须实现客户期望的价值闭环(有时甚至包括一些灰色客户关系)。如果平台忽略了原有的服务提供商,它能否以更低的成本提供如此规模的服务?如果没有,则必须利用现有的二级终端服务提供商。平台需要做的是帮助他们增强能力,这样那些在平台上走动的人可以生活得更好。“无知的人”将来会逐渐被挤出去。这是整个行业B2B供应链转型的基本目标,打破了“大市场、小车间、高毛利、低净利润”的原有格局。

除了闭环服务之外,B2B供应链平台在早期阶段下沉得太早,还会面临订单密度不足、成本效率低的局面,还会全面树敌。

因此,在专有B2B供应链的实践中,平台不可避免地会演变成一个“超级供应商批”,杀死原来的“第一批”和“第二批”。然而,是否必须改变“三批”需要从服务闭环和订单密度的角度仔细衡量。

从物流方面来说,为了给客户提供超出其最初预期的服务体验,许多平台经常保证通过前台仓库配送的及时性。但坦率地说,在最终订单密度还没有达到一定水平、地区过于分散的情况下,盲目建设前置仓库也会导致前期过度出血,“支出是山,收入是线”(对于这一核心逻辑,感兴趣的朋友可以参考《九旋资本刘一舟:新零售的精髓是场景下沉和场景整合》一文。

因此,实际情况需要在支出效率和客户期望之间找到平衡。

结论:回归商业本质在消费互联网时代,消费者的决策思维相对不太理性,而在工业互联网领域,商家的决策相对更理性。

因此,B2B供应链中的企业家需要遵循商业常识和基本规则。

说到钱,你可以买到食物,但你必须呆在超市里。

如果我们利用风口拿钱,无视商业的基本规律,如果我们实现了没有质量的数量扩张,就无法逃脱第三轮的死亡。

在一般逻辑中,不可能彻底而正确地分析B2B供应链的所有关键问题。本文试图从企业底层逻辑的角度提供一些分析视角,希望能给在B2B领域创业的朋友提供一些启示和帮助。

同样,观点只是观点,而分析只是分析。请不要为了找剑而刻船。你想要的是从提升维度和上帝的角度思考。

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